มีข้อมูลน่าสนใจ ถึง ‘นิสัยของผู้นำ’ ที่ทำให้ทีมโกหกมากขึ้น 3 เท่า (ทั้ง ๆ ที่ไม่มีใครอยากโกหก)
ข้อมูลชุดนี้มาจากงานวิจัยระยะยาว 15 ปี ในหนังสือ To Be Honest ของคุณ Ron A. Carucci ซึ่งมีบทสัมภาษณ์เชิงลึกกับซีอีโอและผู้บริหารระดับสูงจากบริษัทต่างๆ เช่น Patagonia, Cabot Creamery, Microsoft, Best Buy และอีกมากมาย โดยมีการพูดถึง
“เมื่อคำพูดของผู้นำสวนทางกับการกระทำ” ทีมมีโอกาส “โกหกมากขึ้น 3 เท่า”
เรียกง่าย ๆ ว่าถ้าพนักงานรู้สึกได้ว่าคำพูดของผู้นำคนนี้ไม่สอดคล้องกับการกระทำ จะยิ่งมีโอกาสทำให้เกิดการโกหก เกิดการโกง และทำสิ่งที่ขัดแย้งกับความยุติธรรมภายในองค์กรสูงขึ้นถึง 3 เท่า
หนึ่งในเคสที่น่าสนใจจากคุณ Ron Carucci ผู้เขียนหนังสือ To Be Honest ได้เคยนั่งคุยกับผู้บริหารมาหลายร้อย หลายพันคน
โดยมีหนึ่งในผู้บริหารท่านหนึ่ง เขาเล่าด้วยความภูมิใจว่าเขาสร้างวัฒนธรรมโปร่งใสได้แล้ว เขามั่นใจมากว่าเขาเป็นหัวหน้าที่ ‘รับฟัง’ และ ‘พร้อมรับความจริง’ แน่นอนว่าถ้าเราคุยแต่กับผู้นำเราจะได้มุมมองเพียงฝ่ายเดียว ซึ่งบ่ายวันเดียวกัน คุณ Ron Carucci ได้เข้าไปทักทายลูกทีมที่ได้ทำงานโดยตรงกับผู้นำท่านนี้ โดยคุณ Ron Carucci ถามคำถามที่ธรรมดามาก ๆ นี้ว่า “คุณทำงานกับหัวหน้าท่านนี้เป็นยังไงบ้าง”
บรรยากาศชวนเงียบไปพักนึงก่อนที่ลูกน้องคนนี้จะตอบเบา ๆ ว่า….
“หัวหน้าของฉันมักบอกว่าอยากได้ความจริงค่ะ…แต่พอเราทักอะไรนิดเดียว เขาจะตั้งการ์ดทันที หรือไม่ก็ทำให้บทสนทนามันจบเร็ว ๆ เราเลยเลิกพยายามไปแล้ว”
คำพูดของเธอที่เล่าให้ฟังไม่ได้เป็นความรู้สึกโกรธนะ แต่เธอกลับถอดใจอย่างเห็นได้ชัด และนั่นแหละคือสัญญาณที่น่ากลัวกว่า เพราะทีมไม่ได้มีปากเสียง หรือ ทะเลาะกับผู้นำคนนั้น แต่ทีมแค่ต้องปกป้องตัวเองด้วยการ ‘ไม่พูดความจริง’ อีกต่อไป
ดังนั้นจุดที่ทำให้พังไม่ได้เริ่มจากการโกหก แต่มาจาก ‘ช่องว่างระหว่างคำพูดกับการกระทำ’ ในโลกการทำงาน มีสิ่งหนึ่งที่ทีมจับได้ไวมาก คือ “ผู้นำพูดอย่าง…แต่การกระทำอีกอย่างนั่นเอง” นี่คือสิ่งที่หลายคนเรียกว่า Say–Do Gap สิ่งเหล่านี้มันไม่จำเป็นต้องเป็นเรื่องใหญ่เลย แต่บางครั้งมันมาในรูปแบบเล็ก ๆ ตัวอย่างเช่น
- อยากได้ฟีดแบ็กตรง ๆ แต่พอได้ฟีดแบ็กแล้วหน้าตึงตลอดเวลา
- หัวหน้าชอบพูดว่า พวกเราคือทีมที่เคารพกัน แต่ประชุมทีไรตัดบทเก่งมาก
- หัวหน้าชอบพูดว่า ความผิดพลาดคือการเรียนรู้ แต่พอมีคนพลาดก็รีบหาคนผิด
- หัวหน้าชอบพูดว่า ทุกคนมีสิทธิ์พูด แต่ใครพูดต่างก็โดนสวนกลับทันที
- หัวหน้าชอบพูดว่า เข้ามาคุยกับพี่ได้ตลอดนะ พี่พร้อมจะเปิดรับเสมอ (แต่กลับทำให้บรรยากาศกดดัน)
- หัวหน้าชอบพูดว่า พี่อยากได้ความจริงนะ พูดมาได้เลยไม่ต้องกลัว (แต่ความรู้สึกของคนทำงานจับได้ว่ามันไม่จริง)
เรื่องนี้เป็นจุดที่น่าสนใจเหมือนกัน เพราะบางครั้งหัวหน้าอาจไม่ได้ตั้งใจทำร้ายทีม (หรือตั้งใจ) แต่สิ่งที่น่ากลัวกว่านั้นคือ ทีมจะเริ่มเรียนรู้ว่า “ความจริงไม่ปลอดภัยอีกต่อไป” สุดท้ายองค์กรจะเต็มไปด้วยประโยคที่ลูกทีมของคุณพูดว่า
- ได้ค่ะ/ได้ครับ ทั้งที่จริง ๆ ไม่ไหวแล้ว
- โอเคครับ/โอเคค่ะ ทั้งที่จริง ๆ ไม่เห็นด้วย
- เสร็จแล้วครับ/ค่ะ ทั้งที่จริง ๆ ยังไม่พร้อม
- ไม่มีปัญหาค่ะ/ครับ ทั้งที่จริง ๆ มีเต็มไปหมด
นี่คือการโกหกแบบเงียบ ๆ ที่องค์กรส่วนใหญ่เจอ ไม่ใช่คดีใหญ่ ไม่ใช่ทุจริต แต่เป็นการปิดความจริงทีละนิด จนทีมไม่เหลือพื้นที่ให้ความจริงอยู่ได้
อะไรคือ Say–Do Gap ที่ทำให้ผู้นำถึงทำแบบนี้ ทั้ง ๆ ที่ก็ไม่ได้หวังร้าย ?
หนึ่งในการกระทำลักษณะนี้ที่ระบุได้ เพราะ Say–Do Gap ส่วนใหญ่ไม่ได้เกิดจากความร้ายของผู้นำ แต่มาจากแรงกดดัน + ความกลัว ของเจ้าตัวมากกว่า เช่นอะไรบ้าง กลัวจะดูอ่อนแอ, กลัวเสียหน้า, กลัวผิด, กลัวทีมไม่เชื่อ, กลัวความขัดแย้ง, กลัวเดดไลน์มีปัญหา และกลัวผู้บริหารหรือผู้ถือหุ้นที่สูงกว่าตัวเองไม่พอใจ
นี่คือต้นทุนที่ซ่อนอยู่! เรามักคิดว่าความไม่ซื่อสัตย์ต้องเป็นเรื่องใหญ่ เช่น ยักยอก, ฉ้อโกง หรือคอร์รัปชัน แต่ในองค์กรส่วนใหญ่ ความไม่ซื่อสัตย์มาในรูปแบบที่เงียบกว่าซึ่งเป็นตัวอย่างที่ยกไปแล้วทั้งสิ้น ไม่ว่าจะ การไม่กล้านำเสนอไอเดียใหม่ ๆ, การพูดผลลัพธ์เกินจริง หรือโยนความผิดให้กัน
โดยงานวิจัยของคุณ Ron Carucci พบว่า สภาพแวดล้อมขององค์กรที่ประกอบไปด้วย (เป้าหมาย คุณค่า วัฒนธรรม) หากไม่สอดคล้องกัน มีโอกาสเกือบ 3 เท่า ที่จะทำให้พฤติกรรมการโกง การโกหก การไม่กล้าคิดสิ่งใหม่เกิดขึ้นมากขึ้นเช่นกัน และเมื่อเวลาผ่านไป ช่องว่างเหล่านี้จะกัดกร่อนความร่วมมือ, กัดกร่อนนวัตกรรม รวมถึงความกล้าหาญ และเสียงของพนักงาน คนเริ่มทำงานแบบประชดในใจ และค่อย ๆ ถอยห่าง ไม่ใช่เพราะเขาไม่แคร์ แต่เพราะเขาไม่เชื่อแล้วว่าความจริงจะปลอดภัย หรือคุ้มค่าที่จะพูด
ดังนั้น Say–Do Gap คือต้นทุนที่แพงกว่าที่คิด มันทำให้คนหมดศรัทธาในตัวผู้นำ ซึ่งการสร้างความเชื่อมั่นคือหัวใจสำคัญของผู้นำ หากคุณไม่มีผู้ตามที่พร้อมจะเปิดใจ และพร้อมจะลุยไปด้วยกัน นั่นแปลว่าคุณไม่ใช่ผู้นำ แต่เป็นเพียงแค่คนที่ใช้อำนาจในการควบคุมคนเท่านั้น
ความไว้ใจเมื่อสลายไปแล้วยากจะกลับมาได้ แต่ไม่ใช่ว่าจะไม่มีวันกลับมา! และนี่คือ 4 เทคนิคในการสร้างความไว้ใจใหม่กลับมา เพื่อเป็นผู้นำที่ใครก็อยากเดินตาม (เวอร์ชันผู้นำที่กล้าเปิดใจอย่างแท้จริง)
1. กล้าจะพูดถึง ‘ช่องว่าง’ ของตัวเองออกมาดัง ๆ
คำว่าช่องว่างในที่นี้หมายถึง อะไรก็ตามที่เรามักพูดแล้วสวนทางกับการกระทำ ตัวอย่างเช่น คุณต้องกล้าพูดและยอมรับออกมาว่า “มีเรื่องไหนบ้างที่มักพูดอย่าง แต่ทำอีกอย่าง” แล้วลองพูดกับทีมอย่างจริงใจว่า ‘พี่รู้ว่าพี่มีจุดนี้ และพี่อยากจะแก้จริง ๆ’ สิ่งสำคัญของเรื่องนี้คือ ‘ความกล้า’ ที่จะพูดความจริงกับทีม เพื่อทำให้ทีมเห็นว่าคุณจะเปลี่ยนแปลงจริง ๆ และเป็นคำมั่นสัญญาว่าพื้นที่แห่งนี้จะปลอดภัยจริง ๆ
2. ทำให้ ‘คุณค่า’ เป็นสิ่งที่เห็นได้ด้วยการกระทำ ไม่ใช่แค่คำสวยหรู
อย่าให้คำว่าเป้าหมายหรือคุณค่าอยู่แค่ในสไลด์ แต่ทำให้มันอยู่ในทุก ๆ การตัดสินใจจริง และการกระทำของผู้นำ เช่น พนักงานคนไหนสมควรได้ถูกเลื่อนตำแหน่งต้องมีเหตุผลจากการประเมินมาอย่างเป็นรูปธรรม มีความถูกต้อง ไม่ได้เกิดจากเส้นสายหรือเสน่ห์หา หรือมีการให้รางวัลกับพนักงานที่ทำดี มีศักยภาพที่สมควรแก่รางวัล รวมไปถึงสามารถเข้าไปจัดการความขัดแย้ง เวลาทีมมีปัญหา ต้องมีวิธีการแก้ไข เพราะสุดท้ายแล้วคนจะเชื่อจากสิ่งที่เราทำ มากกว่าสิ่งที่พูด
3. สร้างพื้นที่ให้คนกล้าทักทาย กล้าพูดกับผู้นำอย่างเป็นมิตร
ทุกทีม ทุกองค์กร ควรมีคนที่ไม่กลัวสื่อสารกับคนที่มีตำแหน่งนำหน้าว่า ‘หัวหน้า หรือ ผู้นำ’ ซึ่งจุดสำคัญคือต้องเริ่มต้นที่คนเป็นผู้นำ หรือ หัวหน้าก่อนเสมอ ให้ลองถามทีมอยู่เรื่อย ๆ ว่า “มีตรงไหนที่พี่ทำไม่ตรงกับที่พี่พูดไหม?” และสำคัญมากคือ…ขอบคุณอย่างจริงใจเมื่อทีมคุณกล้า Feedback และพูดความจริง สิ่งที่ห้ามที่สุดคือ อย่าปกป้องตัวเองในวินาทีนั้น เพราะวินาทีนั้นแหละคือบททดสอบ ที่จะบ่งบอกว่าคุณพร้อมรับความจริงแล้วหรือยัง ?
4. หาแพทเทิร์นในแบบของตัวเอง
Say–Do Gap มักเกิดซ้ำ ๆ ในสถานการณ์เดิมเสมอ เช่น ตอนถูกท้าทายต่อหน้าคนอื่น, ตอนมีแรงกดดันจากผู้บริหาร หรือตอนไหนก็ตามที่เรามักจะงัดพฤติกรรมไม่ดี หรือนิสัยแย่ ๆ แบบเดิมออกมา ให้ผู้นำ และหัวหน้า ที่อยากปรับตัวเอง ลองสังเกตย้อนดูพฤติกรรมแบบนี้สัก 2 สัปดาห์ที่ผ่านมาว่า “อะไรเป็นตัวกระตุ้น?” ที่ทำให้การกระทำแล้วสวนทางกับคำพูด แล้วไปทำลายคุณค่าที่คุณอยากปรับ อยากเปลี่ยนแปลงให้ดีขึ้นกว่านี้ ยกตัวอย่างเช่น
หากการกระทำไม่ดีนั้นทำให้คุณรู้สึกว่า เกิดความสบายใจ, เราได้คุมเกมคุมจังหวะ หรือ ยังคงอยากรักษาหน้ามากกว่ารักษาความเชื่อใจ เมื่อคุณพอเห็นต้นตอ คุณจะค้นพบความจริง และสามารถหยุดวงจรได้ ดังนั้นคุณต้องกล้าที่จะไม่ปล่อยให้การกระทำแย่ ๆ เป็นความรู้สึกปลอดภัย ซึ่งแพทเทิร์นเหล่านี้จะทำให้เราสังเกตพฤติกรรมตัวเองซ้ำ ๆ อยู่เรื่อย ๆ เพื่อทบทวนตัวเอง ซึ่งเป็นก้าวแรกของการซ่อมแซมและทำให้ตัวเองเป็นผู้นำที่ดียิ่งขึ้น
ดังนั้นการปิดสวิตซ์ Say–Do Gap ไม่ใช่เรื่องต้องรักษาความเพอร์เฟกต์ของตัวผู้นำ แต่มันคือ “การรับผิดชอบ” ต่อช่วงเวลาที่เรายังเป็นมนุษย์ เราสามารถผิดพลาดได้
ผู้นำที่คนเชื่อใจ ไม่ได้เป็นคนที่ไม่เคยพลาด แต่เป็นคนที่ พลาดแล้วรู้ตัว และตั้งใจลดช่องว่างระหว่างตัวตนที่พูด กับตัวตนที่ทำให้เล็กลงเรื่อย ๆ และเมื่อทำแบบนั้นอย่างสม่ำเสมอเขาจะเริ่มมีพฤติกรรมใหม่ที่ดีขึ้น และเขาจะได้สิ่งที่มีค่ากว่าการทำตามคำสั่ง นั่นคือ ‘ความไว้ใจ ’ และเมื่อความไว้ใจเกิดขึ้น ผลงานที่ดีขึ้นของลูกทีม, การเป็นผู้นำที่คนอยากติดตาม, ความกล้าหาญ และนวัตกรรมจะตามมาเอง
แปล เรียบเรียง: กิตติภพ ปานล้ำเลิศ
ที่มา
- This trait in leaders makes employees three times more likely to lie
- Why do we blame external factors for our own mistakes
- To Be Honest: Lead with the Power of Truth, Justice and Purpose
